Drei Generationen, ein Terroir: «Mein Ziel ist es, den Familienfrieden zu sichern»

Andrea Davaz hat eine Antwort auf eine unangenehme Frage gefunden: Was passiert mit dem Familienbetrieb, wenn ich nicht mehr da bin? 2023 hat er das Weingut Davaz und die Holding seinen beiden Söhnen sowie einer Schwiegertochter übergeben. Sein wichtigster Rat: In Generationen zu denken, nicht in Quartalen. Eine Nachfolge ist dann erfolgreich, wenn die Familie danach noch gemeinsam Ostern und Weihnachten feiert.  

Herr Davaz, Sie haben eine Grossfamilie mit sechs Kindern und acht Enkelkindern.  Wann fanden die ersten Nachfolgegespräche statt? 
Das Thema Nachfolge war bei uns kein punktuelles Ereignis, sondern ein bewusster Prozess. Mir war früh klar: Wenn ich diesen Betrieb nicht nur verwalten, sondern ausbauen will, muss die Struktur von Anfang an ‚enkelfähig‘ sein. Mir war es wichtig, die Weichen zu stellen, solange ich noch mit voller Kraft unterstützen und moderieren kann.  

Ende 2017 hat Ihre Familie die Rimuss- und Weinkellerei Rahm AG übernommen.  
Diesen Entscheid hätten wir vermutlich nicht gefällt, wenn nicht schon die Ambitionen meiner Söhne deutlich geworden wären. Ich war damals 54 Jahre alt – es braucht viel Zeit, solche Strukturen sauber aufzubauen.  

Zu welchem Zeitpunkt haben Ihre Söhne Interesse signalisiert? 
Dieses zeichnete sich bereits ab, als unser Sohn Luca die Lehre als Weintechnologe begann. Der andere Sohn Micha studierte Wirtschaft. Wir haben Rimuss übernommen, als er sein Studium abschloss. Da lag es auf der Hand, ihn für die operative Führung des Handelsbetriebs vorzusehen. 

Wie sind Sie die Nachfolge angegangen? 
Als erstes haben wir die Betriebe objektiv bewerten lassen. Mir war wichtig, über reale Werte zu sprechen. In einem zweiten Schritt haben wir die Synergien in den Fokus gerückt: Das Weingut und die Weinhandlung sind wie zwei Zahnräder, die ineinandergreifen müssen. Deshalb haben wir die Söhne operativ eng vernetzt, statt die Betriebe einfach nur aufzuteilen. Gleichzeitig wollte ich ein Gefäss schaffen, das die vier Töchter fair am Familienvermögen beteiligt, ohne die Liquidität der Betriebe für die Söhne zu gefährden. Wir haben den Prozess also nicht als ‚Teilen‘, sondern als ‚Strukturieren für die Zukunft‘ verstanden.  

Zu welcher Regelung sind Sie gekommen?  
Wir haben uns für ein Drei-Säulen-Modell entschieden. Es verbindet operative Kraft mit familiärer Teilhabe. Die operative Führung bei den Handelsbetrieben liegt bei Sohn Micha. Beim Weingut befinden wir uns in der Übergabephase, wobei Sohn Luca, Schwiegertochter Jil und ich das Weingut leiten. Da beide Betriebe eng vernetzt sind, halten sie gegenseitig Anteile, um die Synergien zu sichern. Das zweite Zahnrädchen ist die Familien-Holding. Hier halten wir einen substanziellen Teil der operativen Werte. An dieser Holding sind alle sechs Kinder beteiligt. So stellen wir sicher, dass auch die vier Töchter langfristig am Erfolg und an den Dividenden partizipieren, ohne dass die Betriebe durch hohe Auszahlungen finanziell belastet werden. 

Sie haben aber auch an die übernächste Generation gedacht. 
Das stimmt. Ich persönlich halte weiterhin 25 % der Anteile am Weingut. Das ist meine ‚Enkel-Option‘. Wir haben heute acht Enkelkinder, und ich möchte die Freiheit haben, diese Anteile später einmal an jene Talente weiterzugeben, die sich für das Winzerhandwerk begeistern. Rechtlich haben wir dieses komplexe Gefüge durch einen umfassenden Erbvertrag und einen Aktionärsbindungsvertrag abgesichert. Das ist ein Regelwerk unter den Aktionärinnen und Aktionären. Es ist aber niemand gebunden. Wer keine Lust mehr hat, kann seine Anteile unter bestimmten Bedingungen verkaufen.  

Sie selbst haben das Weingut 1990 von Ihrem Vater übernommen. Wie haben Sie die Übernahme damals erlebt? 
Das war eine völlig andere Welt. Innerhalb der Familie wurde wenig über Strategie oder langfristige Strukturen gesprochen. Mein Vater hatte grosses Vertrauen in mich, was mir enorme Freiheit gab. Diese unternehmerische Freiheit möchte ich meinen Kindern ebenfalls schenken – aber eingebettet in ein faires und transparentes Gerüst, das den Familienfrieden sichert und die Betriebe enkelfähig macht. 

Wo sehen Sie die grössten Vorteile eines Familienbetriebs? 
Es gibt keine Hierarchien und man kann sich aufeinander verlassen. Das bedingt jedoch, dass man sehr offen miteinander spricht. Weil mich diese Vorteile überzeugen, war es mir wichtig, dass Davaz ein Familienbetrieb bleibt. Meine Söhne und die Schwiegertochter tragen die operative Verantwortung, treffen die Entscheidungen und müssen ihre eigenen Erfahrungen – und auch Fehler – machen dürfen. Familie kann sehr wertvoll sein, wenn man es richtig macht. Aber man muss ständig daran arbeiten und immer wieder neue Lösungen finden.  

Was machen Sie heute völlig anders, als sie es damals erlebten? 
1990 war die Übergabe eher eine exklusive Sache zwischen meinem Vater, mir und meinem Bruder. Heute sehen wir uns als Familien-Ökosystem. Mein Ziel ist nicht nur die Übergabe zu regeln, sondern den Familienfrieden zu sichern. Dieser umfasst die gesamte nächste Generation. Bei uns findet jeder seinen Platz und seine Wertschätzung – egal, ob er im Rebberg steht oder einen anderen Weg geht. 

Wie binden Sie Ihre Töchter ins operative Geschäft ein? 
Einmal im Jahr findet bei uns der Familientag statt: Dann trommeln wir alle zusammen und Micha informiert im Detail über den aktuellen Geschäftsgang – in einer Sprache, die alle verstehen. Da geht es dann um Kennzahlen wie Bruttogewinn oder anstehende Investitionen. Natürlich sind nicht alle gleich tief in der Thematik drin – aber das macht nichts. Das Treffen endet mit einem gemeinsamen Mittagessen. Der Familientag stärkt das Zusammengehörigkeitsgefühl enorm. Im Moment denken wir sogar darüber nach, diesen Anlass auf zwei Tage auszuweiten.  

Was würden Sie Unternehmerinnen und Unternehmern empfehlen, die in der gleichen Situation stecken?

Drei Dinge sind aus meiner Sicht entscheidend:

Gibt es etwas, das Sie von Ihren Kindern gelernt haben? 
Das Reden! Ich stamme aus einer Familie, in der am Tisch kaum geredet wurde. Tat man es doch, riskierte man eine Kopfnuss. Durch meine Kinder habe ich gelernt, wie wichtig der Austausch ist.